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玩转轻资产,中国的无车承运企业要和罗宾逊学些什么?

1919年,罗宾逊公司将总部搬迁至位于美国的明尼苏达州,1968年,公司进入调节的货运业务,被称为肉类包装快递合同承运人,1980年的“汽车运输法”放开货运业,允许更灵活的定价和承运人和托运人之间的服务安排。这为罗宾逊公司的业务扩宽提供了基础。1989年,成立罗宾逊国际公司,从而扩大该公司的服务作为货运代理,无船承运业务经营者承运人(NVOCC)和报关。1997年10月成立C.H罗宾逊全球物流有限公司,公司经营空间与范围不断拓宽,通过分布在北美、欧洲、亚洲、南美、中东和澳大利亚的235个办公网点,为全球超过37000名客户服务。罗宾逊全球物流是美国最大的第三方物流服务提供商之一,位列全球前十,2012年营业收入超过了114亿美元。

从2003年以来,罗宾逊全球物流就连续荣膺财富杂志全美五百强之一,2013年美国500强企业中排名第237位,并在美国纳斯达克证券交易所成功上市。当前公司的员工持有绝大部分的公司股票。

2003年,罗宾逊全球物流先后在、天津、青岛、上海等地建立分公司。

2012年罗宾逊公司114亿美元的收入里面,80%是来自于公路运输的收入。但是却没有一辆卡车。按照中国的说法,罗宾逊公司很像空车配货站。但是从空车配货站的角度去理解罗宾逊公司,又有点狭隘,因此,罗宾逊使用了一个专有名词来解释这种轻资产模式——“无车承运人”(NTOCC)。

        罗宾逊公司在美国通常被认为是最大的卡车运输公司,但公司本身没有卡车。但它在美国有5万家签约的卡车运输公司,主要以中小型卡车运输企业为主。这5万家运输公司背后的运力是100万辆卡车。罗宾逊公司凭借这5万家运输商组建起来的全美运输网高效地为客户安排装运工作,是货主和卡车老板之间的“运输协调员”。

轻资产物流的“美式”玩法

“轻资产运营”(Asset-Light Developing Strategy)是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的资本战略,主张企业利用“杠杆原理”,充分利用外界资源,集中自身资源在产业链利润最高部份发展,以最低的投入实现股东价值最大化的战略管理,来提高企业的盈利能力。

而传统的竞争理论认为,以低成本或差别化来获取市场份额和数量增长才是竞争的根本,轻资产运营模式是以客户和利润为目标考虑竞争策略,最关心的是客户的价值观,产业链的高利润阶段和用杠杆利用他人资源,实现股东价值最大化。一般来说,许多轻资产的物流公司都把重资产业务外包或者转让给专业化公司做,自己则专们做高附加值的轻资产部分。

在“轻资产”的经营模式中,“IT、People、Progress”是罗宾逊物流公司的三个核心理念。值得我们关注的有这么几点。

一、高超的管理能力

罗宾逊能做到114亿的营收规模,与其整合中小卡车资源的能力密不可分。就好像动物界的群狼斗老虎,罗宾逊这种类平台的整合模式,能够胜过自身拥有过万辆车的重资产物流巨头YRC(耶路)等企业,就是因为它找到了一个把千万家中小车队(承运商)整合起来,共同为货主服务的方法。当然,这对罗宾逊的管理能力和管理机制提出了极高的要求。

罗宾逊公司有能力掌控多少车辆进入运力市场,多少车辆离开这个市场,也知道市场的合理价格边界在哪。虽然罗宾逊如今已开展很多类型的业务,如报关、仓储等,但是其核心是对其承运商资格的审核,这是罗宾逊跟别人不一样的地方。

二、强大的技术能力

除了传统的电话跟踪运单,罗宾逊公司在信息技术上的投入上非常大,每年对信息技术的投入超过7500万美金,并且公司自身就拥有500个IT工程师。2011年还将投资近1亿美元用于memory gate的IT项目。

强大的技术投入为罗宾逊带来不少竞争力,日前,全球领先的乳品和饮料包装领导者美国唯绿公司(Evergreen Packaging)与罗宾逊物流的TMC(Transportation Management Center )部门达成了战略合作,通过罗宾逊物流先进的TMSservices(技术治理服务),为其管理北美洲的物流业务。

三、清晰的盈利模式

客户(货主)为了找到质优价廉的运力服务,一般会自建一个物流团队专门去筛选小型车队、中型卡车公司、大型运输公司。这个运力的市场,有可能是有形的,有可能是无形的。虽然绝大数情况下,客户能把运费压低,但是低价的背后不容易保证服务质量,而且这一过程很耗时间。这时,罗宾逊模式的价值就体现出来了。

与其他3PL不同的是,罗宾逊物流做到了:向货主承诺运力,向承运商承诺运价。这样既保证了货主所需的服务品质,又保证了承运商的利润空间。而罗宾逊极为明确的就是:自己的利润来自于货主,罗宾逊模式的价值也在于将市场上大大小小的运力整合起来服务货主,而不会向加入罗宾逊运力体系的中小型车队收取“加盟费”作为收入来源。这一点,与国内目前的几家整合式平台企业似乎有所不同。

        直白地说,罗宾逊物流结束了炒货者的生意,直接让中小车队与大型货主企业对接起来。而国内的专线企业(中小型运输公司)拿到手的货源,平均来说,基本上要在各类3PL、货代公司手中转个三四次,“雁过拔毛”,层层盘剥之下,其利润空间几乎消失也是可想而知的。

资本市场上的宠儿

        罗宾逊物流是一种典型的“轻资产”经营模式,即以客户和利润为目标考虑竞争策略,最关心的是客户的价值观、产业链的高利润阶段和用杠杆利用他人资源,从而实现股东价值最大化。


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